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《其实我想说》第六期，记者采访了60后创业者吴文辉。
他十岁离家，从江西农村走到跨国公司，坐到高管位置。四十五岁返乡创办江西中科九峰智慧医疗科技有限公司，吴文辉说因为“自己是有使命的人”。他说他可能比不上很多中国的企业家，甚至做不了他们的学生。但他觉得帮助更多乡镇患者获得“付得起的医疗”，是九峰以及他个人的使命。
谈到创业，他坦言，从高管转型创业者就是“革自己的命”，并称自己是一名“很不职业的创业者”，甚至一开始没有考虑过盈利，只是在坚守基层医疗初心的同时想办法让九峰“活下去”。
对于九峰医疗的未来，吴文辉希望九峰医疗可以服务到一亿人次左右，并且走向国际为全球服务，“到那时候，我觉得可能给自己打一个及格吧。”
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No.1 全球最大影像胸片数据库
吴文辉：我们的核心业务就是用人工智能互联互通技术医院——乡镇卫生院，帮助乡镇卫生院来诊断（病情）。
在人工智能赋能医疗里面，最大的入口最有价值的就是影像。经常我们看到一个场景，全国各地的老百姓提着医院去，北上广找医生读片，就可以看到影像在诊断中非常重要。但是到大城市很不方便，也不一定能找到名医，名医也有限。我们就用人工智能，就是用机器来诊断，说白了就是机器读片，又准确，成本又低。
九峰是现在我知道的，唯一一支大型的医工结合团队。我们既有做人工智能的，又有大量的医生，全职医生团队。我们不（仅）是做一个算法，拿到片子，（还会）医院合作。我们是由中国顶级的放射科教授全职带队，来定这个标准。所以这就不一样了，它的地基很牢，质量也相对比较高。我们在这里打造的是一张片子，我们现在胸片有多万张，标注的有30多万张。这是目前我们全球最大的一个影像胸片的数据库。
No.2 45岁辞职创业的原因
记者：您之前当了20年的外企高管，为什么选择辞职创业？
吴文辉：我觉得创业可能是两类，一类特别年轻，20多岁，一个简单的梦想，就去做了。45岁创业，我就是属于，有使命的人。确实承载一个东西，我觉得自己是属于这种，有件事情一定要去做成。
No.3 坚守基层医疗初心
吴文辉：我母亲是乡镇卫生院的院长，我从小就在乡镇卫生院很破的几间房里长大。乡镇卫生院缺医少药大家都知道，那时候我母亲就领着大家，场景很清楚，用鱼腥草蒸馏做试剂，怎么样节省钱，怎么样帮老百姓做一些事。
后面到年的时候，我母亲得了脑溢血，到县城没有CT，省城的医生赶过来，一定要动开颅手术，没有CT就不可能开颅，那么就要送到南昌来。从上高县到南昌，一百多公里，那时候石头路要开三四个小时，所以家里人就让她别送过来了。我那时候刚研究生毕业，在国外出差，赶回来第一件事回到家里，看到我母亲昏迷不醒。然后见到我到了她的床边，她流眼泪了，说不出话来，第二天就走了。十年以后，医院有CT机了，诊断了说什么都没有问题，但是脖子上有一个很大的包，最后做病理，切片，鼻咽癌的晚期。所以十年前没有设备，医院有设备了，但是漏诊、误诊，一个癌症不是一年两年形成的，所以我父亲也离开了。
所以我有幸在全球大型的医疗科技企业西门子工作，一直做高端的事情，医院，很多大型设备。但是我一直有一个情结，医院很多患者像我父母一样，他们很多人都会有漏诊、误诊（的情况），因为医院的水平是有限的。所以我一直在琢磨一件事，在西门子的时候一直想着怎么通过科技的力量去帮助最底层的人。所以我觉得在西门子20年，自己在那儿学习读书也差不多了，也学习了，出来就朝着这个方向做这个事。所以从来没有动摇过，也没有遗忘过，我觉得那个时候到了。
No.4 60后创业优势
记者：比起年轻几代，你觉得60后创业有优势吗？
吴文辉：我觉得如果说一点，我观察到60后身上的就是责任感或者叫社会责任感。我觉得我们这一代人真的有责任，有使命，想让中国更加国际化。对我来说，可能在中国的企业家里面，我比不上很多中国的企业家，甚至都做不了他们的学生。但是如果从帮中国走向国际来说，我觉得我有使命。如何让中国成立一个（企业）将来在民族品牌长河当中，能够长时间生存下去或者成为发光的一个“星星”，这是九峰以及我个人的使命。
我桌上有一本书，英雄造就时代，时代成就英雄，人的个人价值在历史长河中肯定要看时代发展的节奏和规律。那么当今来说，肯定是一个科技导向，而不是一个简单的有关系，有批文或者有胆量，一定要有技术。一定是一个改革开放全球的维度，不可能闭门，闭起来自己玩，而且人才一定是全球化的人才。我一直觉得中国人很聪明，但是我们有没有能力把全球的聪明人绑在一起做事，为全球服务，当然也为中国服务。所以在这方面我自己还是踌躇满志，在国际化方面。
记者：你觉得六十年代的企业家身处最好的时代？
吴文辉：我觉得是最好的时代，有这种国际经历、科技经历，又了解整个历史，在其中解决问题。其实我们主要是解决问题，我想这可能是60后这一代人共有的，（以）解决问题为主。
No.5 成长经历
记者：外企工作的20年给你积蓄了很多力量？
吴文辉：往前面追溯一下。我在乡里面的时候读小学，当时一句话，老师鼓励了我说：“有出息的孩子读书越走越远，没出息的孩子越走越近，在家放牛了。”就为了这句话，那年赶上县年考统一招生，我就离开父母到县城寄读，读初中、高中。到那以后报大学也是报的不是江西大学，听说一个（学校）有航空航天飞行器制造，在西北，就跑到西北工业大学。在西安读书以后，（毕业）分到航空航天工业部北京的研究机构。这个研究机构后来跟西门子合资了，我就到了西门子。
一下被这个科技公司吸引，他们怎么样对待科技，研发这块，一发不可收拾，之后又调到西门子中国的总部。在总部的时候，他们选那种全球的，“下一世纪西门子未来的领导人在哪里”，就选到了我去德国工作三年。而且很有意思，你在医疗的话，他会把你调到不同的部门，去锻炼你的适应性、学习能力。
（我在）西门子工作了20年，最后4年做CEO总裁的时候，你就总觉得你还有梦想。但是那个时候不叫梦想，使命感就出来了。
No.6 外企积累
吴文辉：我开始进西门子的时候不是在医疗，因为我母亲我父亲的那个事件以后，我一定要挤到医疗部门去。我其实在西门子医疗是从最基层做起，从售后服务做起。
记者：你主动到西门子医疗去的？
吴文辉：对，一般做售后服务的人，想去负责更大的责任是不可能的。售后是负责客户投诉，重要的只能是（做）科技研发，做市场，做营销，售后是给人收拾破烂，收拾麻烦的。但是我说没有问题，只要能让我进医疗，我就会继续做。果然我在售后做了一件事，现在还一直引领的，跟今天也有关系。我发现售后服务这个机器里面有一个问题，进口的机器，一个机器坏了就要等零部件，或者在中国有零部件的库。那时候是年初，有（零部件）库，但不是很大，厂商也不愿意这个库特别大，因为压着钱在那儿。如果库里没有备件的话，要进口、报关，再运输过来，基本要两周，甚至有些要一个月。
我在（解决）这个问题，要么增加备件，要么增加工程师天天蹲在医院。那么我们的友商，或者我们的竞争对手已经这样做了，我觉得这是一个技术问题。所以我从技术出发，我们做了远程诊断，远程维护。我们的远程维护不是机器宕机以后，停机了，有个镜头对着，工程师在现场指导，那个是远程排故。我们的远程诊断是在机器里，比如球管或者软件里有我们的参数，这个参数在机器里面还没有停的时候，比如今天你是CT室的主任，我说，“CT怎么样？”你说，“好着呢，没有停机。”我说，“我发现有异常，院里什么时候有空？今天晚上的机器会不会不做病人？”他说，“不行，我今天晚上要做到11点、12点。”那么我约周末，他说行，星期天行。我们就做了这个业界第一次预约的服务，机器没坏的时候预约，预约有一个什么好处，他经济不会受损失。第二，病人不会有损失。
而且我在业界第一次创立了叫“卖保修合同”。我们可以担保，如果你停了一天机的话，我赔你多少钱。但是如果没有的话，比如过去维护费用是万，我只收你万。如果你停一年机，我赔你多少钱，医院特别喜欢这种方式。对于厂商来说，我们可以实现预防式的排查，我们内部的成本相对较低。这样真的实现了多赢，这个业务后面成为西门子的金牌业务。
他们后面又要把我调去做全球的售后服务，我说可以考虑。在考虑的时候，他们就开始提拔我从售后到售前，到市场，到整个综合管理。
所以我觉得我20年差不多了，可以回到自己的祖籍。
No.7 没考虑利益
记者：西门子都做不好的事情，您为什么有信心能做好？
吴文辉：首先，我觉得做医疗科技我有一些储备，这是其一。其二，更多想的是一个责任感，使命感，这件事情我觉得特别有意义。有时候回顾自己的时候，自己父母这样支持你，到后面他们离开了这个世界，还有很多人在那儿。如果说我在这个顶级的医疗科技公司做了这么多年，我不来做的话，别人来创业做这个事情难度更大。所以当时没有想太多，就觉得自己跳下去做。
记者：当时有没有想到它能不能盈利，这个企业能不能活下去的问题？
吴文辉：没有想到，所以从这个角度来说，是很不职业的创业者。职业的先要把商业模型考虑清楚，怎么挣钱。我其实当时考虑到的诉求，有那么多难题在那，那是最容易去帮助实现这个科技价值的地方，但是谁买单，没有去想。我理解的这个价值要解决问题，买单当然是最后的一个呈现方式。科技解决问题是在基层，像我父母那样的，今天还有很多同样的情景。当时没有去考虑，坦白说。但是为什么九峰现在活下来，我也真是感谢现在的大环境，整个国家对于创新创业给了很多政策，无论是国家层面，还是地方层面出台了这么多制度。九峰也是其中一个受益者，所以我在这里也感谢江西省政府、南昌市政府和高新区政府，三级政府，听说我来创业，鼓励我们回乡创业。所以我把企业注册在这儿，今天在南昌叫江西中科九峰。
No.8 公司名背后的故事
吴文辉：“九峰”很多人说“九”是不是找人专门起的名字，因为9是数字最大的，“峰”是最高的，很有气势。其实很简单，因为“九峰”的来源是我母亲年轻的时候，她20岁就做了九峰林场，她是一个林场的场长，后来得了很严重的风湿性关节炎，组织上安排她到山下的公社卫生院做院长。
我记事的时候，4、5岁的时候，她就在公社卫生院的几间很破的房子里工作。后来母亲他们，领着大家用鱼腥草做试剂，缺医少药，用当时的创新方法解决缺医少药。所以当时对我来讲，第一个脱颖而出的就是用这个名字，代表着高科技赋能医院，就是来帮助基层像我母亲那样，解决天下还有很多像我父亲母亲那种，各种遇到在基层缺医少药情况，特别是诊断领域的难题。所以大家马上就同意，说这个比较贴切。
但是没想到尽管我在西门子做了二十多年，有一些科技储备，还是觉得人工智能太难了，这个是低估。我们也是在工作站上做了一些模拟，觉得这个事情是可行的，但是很难。可是另外一方面，你那边已经辞职了，我也不愿意自己没做成再回去，或者放弃这件事情，还有自己的使命感，所以这件事还是要往前走。
No.9 革自己的命
记者：从高管到创业者，各方面的改变大吗？
吴文辉：非常大。我说句那样的话，我将来想去做一个投资人，我可能不会投那种高管去创业的，因为这太难了，你得革自己的命。高管创业有很多天生的、不符合创业（的条件）。创业是反人性的，高管是我有战略，我有格局、规划，我想到很多东西，或者还有一些资源。但是创业讲的是你先要活下来，你要技术上落地，很多东西要去自己做。因为你创业，不管是哪家创业公司，之所以是创业公司，不是大型公司，它的资源是有限的，否则就不叫创业公司。你有资源来说，也应该把它的效率用到最好，对得起投资人，在这儿就不可能配置很多。你自己有这种落地的能力，卷起袖子来去解决问题。这个跟高管，我不能说高管一定就做不到，但是很难做到。你要革自己的命。你自己过不了这一关，就很难。
记者：您迈过这个坎儿了吗？
吴文辉：基本算迈过了这个坎儿，原来坐头等舱住五星级酒店，现在甚至于要坐高铁，坐飞机肯定是经济舱，住酒店只要卫生干净。你在做高管时，因为他原来形成的作业模式是有一堆助理在旁边，创业公司很难有一堆助理。你可以有你的合伙人，但是他不是你的助理。一定要改变这个，不改变这个，通过助理去传达的话，第一不经济，第二很多变化的东西会稀释，稀释了真正的一些方案里面的价值。所以一定得卷起袖子来干，这个是很难的一件事。但是话又说回来，一旦这些高管们对自己改造完毕，或者适应完毕的话，他们后发力其实是很强的。
No.10 技术是最大难点
记者：刚辞职创业的时候，最难的是什么？最大的挑战是什么？
吴文辉：我觉得最难的东西还在技术，你说创业的环境、经费我觉得不是最难的，最难的就是技术。人工智能听起来很高大上，但是在医疗落地上特别特别难。举个例子来说，大家都会觉得我们下围棋，人工智能的算法都可以战胜最聪明的人脑。读片，医生怎么可能比得上世界围棋冠军智商的水平。我们说不是人脸识别吗，都可以把坏蛋分子抓出来，50米外都可以辨识。但是（应用到）医疗里面特别特别难，这也就是说全球到现在人工智能在医学影像，在X光里面都没有发出一张证来，无论是美国还是中国。
那么，它难在什么地方？第一，难在游戏规则。围棋的游戏规则其实很简单，有几口气，你堵住了以后，它就可以把棋吃到。这个游戏规则计算机无非是它的算法的一个高效性，大功率的计算机是有可能战胜人脑，这是对的。那么人脸识别也有很清晰的特征，人有两个眼睛，鼻子在眼睛底下，嘴巴在鼻子下面，两个耳朵。管理好这十几对参数，高质量的人脸识别就在那儿。但是对胸部来说，影像没有那么有特征，有的时候一团棉絮、一个尖角、一个空洞，不一定说这个就一定是某种疾病。它有同样的症状，不同的疾病。同一个疾病，同病异症。它没有那么多特征，不像人脸识别特征很明显，不像下围棋更清晰。
第二就是精标准，你说找这个特征是肺癌，凭什么？我说不是肺癌，谁说了算？机器学习，要学习沿着数据进去的时候你要告诉它是什么病，它不会是神仙，能算出来。那么在医学里面又有一个问题，精标准问题很难。人脸识别，拿一个祁老师的身份证，对一下，这就是祁老师，不会错，随时判断出来。但是我们说这是肺癌、肺结核，这个谁说了算？我们是不是要用病理。没有病理的场景下，用世界标准，什么样的标准？所以人工智能最难落地的绝对是医疗，它没有那么多规则。还有一个谁说了算，精标准是什么（的问题）。所以它是一个漫长的过程，技术是最大的挑战。
No.11 智慧医疗在基层
记者：智慧医疗在基层推广困难多吗？
吴文辉：推广的难点来说，就是缺钱。因为从医院来说，确实是老百姓没有那么多钱，乡镇卫生院的收入也低。在这里谈到，这确实是九峰最大的一个挑战，我曾经那段时间，三个月见了多个投资机构，频繁地见。可能人家想见见强的CEO为什么要创业，听我讲完这个故事，到最后都很礼貌地走了，说吴总我们再研究研究，或者怎么样。
投资界最后有人给我点了一下，他说，“吴总是这样的，我们肯定不会投你。为什么？你如果改变赛道会投你。你的研发成本跟人家的差不多，卖到乡镇卫生院去，乡镇卫生院的收入一年是多少？”我说，“一两百万元”。“医院的收入是多少？”我说，“至少十个亿、几十个亿，多得是。”他说，“对啊，医院一年买一台CT，几百万元、上千万元。他花10%买它的软件，没毛病，这个负担得了。但是乡镇卫生院能挣几个钱，我们是投资界，我们是要挣钱的。”
还有一个逻辑是他们谈到，医疗里面做药物、器械所有的公司，不管是国际上的还是国内的，人家都是跟医院进行合作。你跟乡镇卫生院（合作），乡镇卫生院能不能开发出领先的科技？所以，这两大致命的问题困惑了九峰，但是九峰现在走过来了。
No.12 商业模式
记者：九峰是怎么突破这两个问题的？
吴文辉：我曾经那段时间非常地难受和困难。人家说得有道理，做不出技术来，只有一个愿望怎么能解决问题。
直到去年，年我们的团队在斯坦福全球X光比赛中拿了算法全球第一，这就表明我们拿乡镇卫生院的数据，拿基层拍出来的（片子）进行标注，严格训练的算法，也可以是国际领先水平，这下就让我放心了。否则的话，你做了半天，技术含量很低，又没有商业回报，这个东西创业，它不是一个公益的行为。
为什么乡镇卫生院的数据训练出来的反而更容易去做算法？因为做大数据，做人工智能算法，好的算法的一个鲁棒性。如果你拿医院的数据，都拿的西门子设备，那个数据片子很清晰，数据很清晰。那么算出来的，当然这个结果会好一点，但是它的鲁棒性差。什么是鲁棒性差，就是容错率。基层拍的片子，机器不是进口设备，他们拍的有些质量也不是那么高。所以一旦一个好的算法到差的拍片里面去，它的质量马上下降，读不出来。相反，你在差的片子里如果能读好的话，往上走，那是轻而易举的事。
所以我们现在打比赛，打国际比赛，我们比别人要领先。今年第二次，又是斯坦福大学的比赛，全球的人工智能比赛，这次我们又是全球第一。那么这次第一有两个不一样，（首先是）参加的团队更多。去年只有几十家，今年一百多家团队参加，而且著名的团队，比如微软、IBM参加了，国际大厂都参加了。这是第一，竞争更加激烈。
第二个问题是商业性的问题，我们以后不需要去卖一百万元的设备，卖给乡镇卫生院，我们可以卖诊断服务。一次服务5块钱，10块钱，乡镇来说，一年有44亿次的诊断。如果说我们44亿次乘以10块钱就是亿元。人工智能研发的操作成本，它是一个软件，不会说付出边际成本，基本为零。所以我的研发成本是10亿元，你是1个人用也好，亿人次用也好，就是10亿元。按照这样的一个方式来说，我们不卖设备，我们卖诊断服务。基本上这就有多亿元的利润。
九峰从这块技术也解决了，主流基金引导现在也进来了。所以这个就是九峰解决了我们基本生存的第一道难关。
No.13 时代机遇
记者：你认为你抓住时代给你的哪些机遇？
吴文辉：我觉得是从一个大的政策，鼓励大家创新。落到业务层面的话，最大的一个政策是医疗领域的分级诊疗。分级诊疗确实有好处，因为大家看到老百姓有了病就往北上广跑。他也不知道是疑难杂症，还是普通病，因为底下也没有能力去诊，所以到处跑，（就造成）大医院人满为患，小医院是空的。所以国家开展分级诊疗，分级诊疗给了九峰这个类型的科技企业赋能基层有了空间。我们赋能乡镇，他只要有拍片的技术，我们就可以帮他辅助诊断。然后我们融入到医共体里面，医院转移，我们有人医院，帮助他们分级诊疗。
另外一个大的政策就是精准扶贫。扶贫的力度我认为是过去这几年从来没有过，真真切切真刀实枪在干。而目前的贫困人口，返贫、致贫人口，50%是因病返贫、致贫，所以（解决）看病问题是扶贫的一个攻坚战。
一个是国家鼓励人才创新创业，一个是分级诊疗，一个是精准扶贫，整个社会我觉得是在往前走，进步的。我觉得对我影响最大就是中国的改革开放，就是国际化。将来的中国一定是更加国际化，九峰的定义也一定是成为一个国际化的企业。
我们有全球组合的一流人才团队，我们有硅谷一流的，世界一流的算法科学家，有从美国疾病控制与预防中心（CDC）回来的博士，专门做肺结核临床。我们有中国的放射学组委级的一级部门的教授，顶尖的。我觉得我们定义自己是一个国际化的公司，但我们是立足于中国，从解决中国的基层问题开始，一样可以走到非洲、印度等这些地区和国家去帮助解决问题，这是一个共有的话题。
No.14 未来计划
记者：九峰还很年轻，接下来有什么发展计划？
吴文辉：目前我们定义九峰，最近这一两年，我们落地的叫数字肺技术。呼吸道疾病是整个人类疾病，分系统的话是发病率最多的，呼吸道、消化道、胃这些。呼吸道最典型的发病，癌症里面最多的就是肺癌，肺炎、肺结核是发病最多。另外，呼吸道的诊断手段里用得比较多的是影像，支气管炎都要拍片，肺要拍片，影像也符合我们的技术储备，也能惠及到很多人群。加上雾霾，将来不仅是农村缺医生，城市雾霾的影响至少还需要5到10年才会看到。因为癌症从呼吸道来说，它是一个漫长的过程，但是这个肯定会有影响。那么我们也是在做这样的储备，在呼吸道疾病里面发力，这是九峰要做的一个落地规划。
No.15 及格线
记者：你觉得把九峰做成什么样子，你就觉得自己成功了？
吴文辉：在我心目中有这几点：第一，它一定是一个大面积地解决了普通老百姓的这些问题，在临床上有非常扎实的临床附加值。而不是我们简单提供服务，我们跟别的已有的来比，准确度更高，成本更低，这是第一个层面。那么数量级来说，如果硬要有一个数量，我觉得九峰要服务到一亿人次左右。
第二，如果从成为伟大的公司（角度）来说，它一定是一个不仅在中国，还是在全球（都有影响力）的（公司）。那个时候才能叫九峰是伟大的公司，比如我们进入非洲、印度，我们对全球有这样的一个贡献。因为我们这一代人把自己定位，我们是将中国走向全球国际化（当做）一个使命。所以我认为是这两点，临床价值和全球化，这样一个服务了多少人群（的公司）。到那个时候，我觉得可能就是给自己打一个及格吧。
来源：经济参考网
出品人：张超文
总监制：王恒涛
总策划：宋振远
终审：王迎晖
统筹：吕丽虹王小波
制片人：祁蓉
采访：黄可欣
编辑：王毅卉邓婕李安然
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海报设计：吴雪梅
制作：经济参考报融媒体工作室
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编辑：于江
